Teil 2: Organisationsdiagnose/ -analyse

Organisationsdiagnose/ -analyse – Es geht um das Verstehen der Organisation und um eine Standortbestimmung

Agile Veränderungen finden auf vielen Ebenen statt. Im wesentlichen sind das Strategie, Prozess, Struktur, Kundenorientierung und Markt, Mitarbeiterorientierung, Führung und Kultur.

Die Organisationsdiagnose/ -analyse soll dabei helfen den agilen Reifegrad einer Organisation zu bestimmen um so eine Organisation – und Prozessarchitektur für die Veränderung zu finden. Organisation und Prozessarchitektur legen grob fest, was getan werden muss, um eine klassische Organisation zu einer agilen Organisation zu bewegen. Daher lohnt es sich einen tieferen Blick in die Organisation zu werfen. Im folgenden ein paar Impulse.

Strategie

Der Kunde steht im Mittelpunkt und danach richtete sich auch die Vision für agile Themen im Unternehmen. Themen wie agile Strukturen, agile Kultur, sowie ein agile Führungsverständnis stehen im Fokus.

An Stelle von Produkt- oder Unternehmensvision können Teams oder Organisationen auch ein True North formulieren. Ein True North ist so angelegt, dass Individuen und Teams in ihrer Selbstorganisation stützt. Eine Vision beschreibt einen Zustand in der Zukunft und ist für Teams nicht handlungsleitend. Ein True North besteht maximal aus 5 Sätzen, ist handlungsleitend und richtungsweisend.

Die richtigen Fragen zur bestehenden Strategie können hilfreich für den weiteren Verlauf der agilen Transformation sein und sind ein wichtiges Barometer für den agilen Reifegrad.

Prozess

  • Wie sind die Prozesse gestaltet und gibt es bereits eine iterative Vorgehensweise
  • Wie werden Kundenbedürfnisse bedient?
    Wie stark ist der Kunde involviert?

Struktur

  • Was ist die generelle Idee der jetzigen Organisationsstruktur?
  • Welche Modelle sind vorhanden: Pyramidenförmige Linienorganisation, Soziokratische- oder Holokratische Kreisorganisation, Projekt -, Matrix – , Virtuelle-, oder Netzwerk Organisation?
  • Holding, Konzern, Sparte?
  • Wie lernt die Organisation?
  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wer macht was?
  • Wie sind Aufgaben strukturiert?

Kunden – und Marktorientierung

Der Markt wird bestimmt durch Überraschungen.

  • Wie sind Strategie, Struktur und Prozesse auf den Kunden ausgrichtet?
  • In welche Richtung fließt die Wertschöpfung bzw. Wertebildung?

Mitarbeiterorientierung

  • Wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Sind Mitarbeiter in Teams organisiert?
  • Wie werden Zielvereinbarungen getroffen? Wie oft?
  • Orientiert sich HR und Führungskraft an den Mitarbeitern oder umgekehrt?
  • Steht Selbstorganisation im Vordergrund oder Command and Control?

Führung

In den meisten Fällen sind in klassischen Organisation Führungskräfte auch Fachexperten und geben entscheiden Top-Down um Ziele zu erreichen. In agilen Organisationen finden wir oft ein Verhältnis von 40% Top-Down und 60% Buttom-Up präferiert und die Führungskraft ist mehr in der Rolle des Servant-Leader (im Dienste des Teams). Zentrale Frage für eine agile Führungskraft könnte sein: “Was kann ich tun, damit mein Team erfolgreich ist?”

  • Wie ist das Rollenmodell des Topmanagements?
  • Gibt es eine beschreibbare Führungskultur?
  • Austausch auf Führungsebene möglich?
  • Wird Führung bewusst gestaltet? Oder passiert das irgendwie?
  • Welche Führungsinstrumente gibt es?
  • Hierarchieebenen Führungs- und Kontrollspanne
  • Eigentum/ Eigentumsverhältnisse (Familienunternehmen, börsenorientiertes Unternehmen…?)

Kultur

In jedem Teilsystem eines Unternehmens kann ich eine andere Kultur finden (in Verwaltung eher Prozesskultur, im Verkauf eher Brot- und Spielkultur etc.)

Analytische Projektkulturen: Bsp. Pharmaindustrie, Autoindustrie, Flugzeugindustrie, Bergbau; hohes Risiko, langsames Feedback; Welt der Zahlen, Fakten und Analyse; größere Projekte, hohe Investitionen, ruhige analytische Arbeitsweise

Prozesskulturen: Öffentliche Institutionen, Versicherung, Banken; Prozesse stehen im Vordergrund, kleines Risiko, langsames Feedback, streng hierarchische Ordnung

Brot- und Spielkultur: Bausparvertragsverkäufer, Verkaufsunternehmen; Wettbewerbskultur, rel. kleines Risiko, schneller Inforückfluss, im Vordergrund Umwelt voller Chancen, gepflegtes Auftreten nach außen, unkomplizierte Zusammenarbeit im Team

Work-hard-play-hard/ Macho Kultur: Filmbranche, Medienbranche; hohes Risiko, große Ideen, draufgängerisches Handeln, extravagantes Erscheinungsbild, Ansehen durch Erfolg, Einkommen hat hohen Stellenwert.

Selbstreflexion

  • Wie ordnest Du Deine Organisation ein: Analytisch-, Prozess-, Brot- und Spiele oder Work-hard-play-hard/ Machokultur?
  • An was machst Du Deine Einschätzung fest?
  • Wie werden in Deiner Organisation Entscheidungen getroffen?
  • Was verstehst Du unter Selbstorganisation?
  • Welchen Einfluss hast Du oder Dein Team auf Strategie, Struktur und Prozesse?
  • Was bedeutet für Dich eine agile Organisation?
  • Was sind die drei wichtigsten Ziele in Deiner Organisation?

Methoden und Literaturhinweise