Teil 3: Das Transition Team bringt die Veränderung

Das Transition Team bringt die Veränderung

Die Aufgabe des Transition Team ist es, die Veränderung zu einer agilen Organisation durchzuführen. Hindernisse zu erkennen und diese zu beseitigen und Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Reden, erklären und überzeugen. Dabei ist der Auftrag des Transition Team die Organisation “agil” zu machen. Das Vorhaben ist komplex und lässt sich am besten iterativ-inkrementell durchführen.

Es empfiehlt sich die Veränderung zu einer agilen Organisation über agile Methoden z.Bsp.: Scrum, einzuführen. Der Vorteil dabei ist, dass Transition Team macht so ihre ersten Erfahrungen mit agilen Methoden und die Wirksamkeit wird so gestärkt.

Wie schon erwähnt findet Veränderung auf mehreren Ebenen statt. 

  • Das agile Zielbild
  • Kundenorientierte Organisationsstruktur
  • Iterative Prozesslandschaften
  • Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis
  • Agile Personal- und Führungsinstrumente
  • Die agile Unternehmenskultur

Eine agile Organisation fordert zudem:

  1. Nähe,
  2. Transparenz und
  3. Offenheit.

Das erarbeiten einer agilen Vision und Mission, sowie eine Leitbild ist eine gute Grundlage um die passenden Aufgaben für die Transition zu finden.

Warum benötigen wir ein Leitbild? Ein Leitbild dient dazu, die Identität eines Unternehmens zu beschreiben und ist Ausgangspunkt für die angestrebten Veränderungen. Ist eine Basis für die Unternehmenskultur und hilft bei der Formulierung von Visionen. Ein Leitbild hat dabei viele Funktionen.

  • Motivation: Warum tun wir das? Sinn erzeugen und intrinsische Motivation fördern.
  • Orientierung: Was sind wir? (Werte, Normen, Regelungen)
  • Integration: Wer sind wir? Wir-Gefühl spielt ein große Rolle
  • Entscheidungen: Wie entscheiden wir? Wie ist die Fehlerkultur und welche Entscheidungsprozesse werden gebraucht.
  • Koordination: Wie kommunizieren wir? Koordination der Kommunikation über Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Kompass: Wo stehen wir?
  • Kommunikation: Was wird kommuniziert? Welche Inhalten?

Das Transition Team besteht aus Fokusgruppen, einem Pilotprojekt und dem Transition Team selbst.

Das Transition Team beauftragt die Fokusgruppen Lösungen für strategische Fragen und Organisationsänderungen zu finden und fülle damit das Transition Backlog. Die Fokusgruppen finden Lösungen und spiegeln diese zum Transition Team zurück. Die Pilotgruppe – zum Beispiel bei der Einführung von Scrum – informiert das Transition Team über Blockaden und Verbesserungsmöglichkeiten.

In einem regelmäßigen öffentlichen Review (alle 2-4 Wochen) informiert das Transition Team die Organisation über den Fortschritt. Gleichzeitig können alle Mitarbeiter ihre Ideen mit einbringen und wertvolle Kommentare dazu abliefern.

Ebenfalls alle 2-4 Wochen führt das Transition Team mit Begleitung eines Scrum Master oder Agile Coach eine Retrospektive durch. Wesentliche Elemente sind dabei, einen Blick auf die letzte Iteration zu werfen, um so herauszufinden “Was lief gut”, „Was wollen wir verbessern” und “Was lief nicht gut”. Mit der Retrospektive wird ein weiterer Baustein für eine lernende Organisation gelegt.

Im Übrigen ist spannend zu sehen, wenn sich ein Phänomen in der agilen Transition zum dritten Mal wiederholt (Rule of Three), dann ist es sinnvoll über den bestehenden Prozess eine Veränderung herbeizuführen.  

Basiswissen für Veränderung

Bei der Veränderung zu einer agilen Organisation, wird der Kunde wieder in den Mittelpunkt gestellt. Damit das gelingt ist es sinnvoll auf agile Methoden wie Scrum zurückzugreifen. Das ist einleuchtend, da Scrum schnell, iterativ und inkrementell ist. Es gilt, kurze Feedbackzyklen zu etablieren.

Für die meisten Menschen ist Veränderung kein erstrebenswertes Ziel. Die meisten von uns bewegen sich gerne in ihrer Komfortzone.

John P. Kotter hat in seinem Buch Leading Change acht Schritte zur Organisationsveränderung beschrieben.

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Eine Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Werbung und kommunikation der Vision für den Wandel
  5. Empowerment auf breiter Basis
  6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen – Short Term Wins generieren
  7. Nicht nachlassen und Erfolge konsolidieren und Veränderungen ableiten
  8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

 

Schritte Typischer Fehler Was ist zu tun? Zum Beispiel:
Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Veränderungsprojekte werden gestartet, ohne dass die Führungskräfte und Mitarbeiter die dringende Notwendigkeit sehen. Offen informieren: Case of Action, Wettbewerbs Realitäten, Chancen & Risiken, Auswirkungen, wenn nichts passiert

Breit kommunizieren: Sinn & Nutzen im Dialog wiederholt zum Thema machen.

Eine Führungskoalition aufbauen Veränderung wird nur von einer Person vorangetrieben oder an z.B. externe Berater delegiert Ein Team an einflussreichen „Change Agents“ aufstellen

Sicherstellen, dass dieses Team als Team agiert

Als  Veränderungs Team sichtbar/erlebbar sein

Vision und Strategie entwickeln Die Macht eines ambitionierten Zukunftsbildes (Vision) unterschätzen

Das bisher Erreichte (als Lösung für die Probleme der Vergangenheit) nicht zu würdigen oder abzuwerten

Vision entwickeln und „vergemeinschaften“
Werbung und kommunikation der Vision für den Wandel Es wird nur informiert – zu wenig kommuniziert Regelmäßige, effektive Kommunikation auf allen Ebenen unter Nutzung aller Kanäle (speziell: persönliche Kommunikation, „face-to-face“)
Empowerment auf breiter Basis Es wird zugelassen, dass Hindernisse die Umsetzung der Vision blockieren

Bei Überraschungen und Störungen im Umsetzungsprozess wegschauen oder aussitzen wollen

Sichtbar und schnell Hindernisse beseitigen, auch „heilige Kühe“ (Systeme, Strukturen, Abläufe, Verhalten)

Selbständiges Handeln (im Sinne der Vision) auf allen Ebenen der Organisation ermöglichen und unterstützen

Support-und Qualifizierungsmaßnahmen sicherstellen

Bei „moving targets“ angemessen umsteuern

Kurzfristige Ziele ins Auge fassen – Short Term Wins generieren Langfristige Projekte, ohne zwischenzeitliche Erfolge Feedbackschleifen einbauen.

Kurze Iterationen einbauen

Nicht nachlassen und Erfolge konsolidieren und Veränderungen ableiten Zielerreichung zu früh proklamieren

Beharrlichkeit von „Kultur/Gewohnheiten“ unterschätzen

Aus den bereits erfolgten Veränderungen lernen
Neue Ansätze in der Kultur verankern Veränderung ist nicht in der Kultur verankert und hängt ausschließlich von einzelnen Personen ab. Relevante Themen aus dem Projekt werden nicht konsequent überführt Storytelling

Neue Werte in HR-& Alltags-Prozessen verankern

Nachfolge für Change Agents frühzeitig planen

Gewünschtes Verhalten verstärken

Neben John P. Kotter sind auch Erklärungsmodelle von Virginia Satir, David Rock, Daniel Pink, Gerald Hüther und Kurt Lewin gute Begleiter für das agile Vorhaben.

Das entscheiden ist auch hier die Kommunikation. Wie wollen wir kommunizieren und mit welchem Inhalt?


 
Selbstreflexion

  • Wieso ist eine Transformation in eine agile Organisation sinnvoll?
  • Welche typischen Fehler sind Dir bekannt bei einem Veränderungsvorhaben?
  • Sind Widerstände eher etwas negatives für Dich oder siehst Du darin eine Chance für die Veränderung?

Methoden und Literaturhinweise